Sarah Laurens est co-fondatrice du Studio Reset, un studio de transformation des organisations face aux enjeux de transition écologique. Convaincue qu'on ne décrète pas la transformation, on la fait vivre, elle conçoit des expériences collectives et immersives qui aident les dirigeants, leurs équipes et leurs partenaires à questionner leurs certitudes, réinventer leurs pratiques et agir ensemble dans la durée.
Sarah Laurens is the co-founder of Studio Reset, a studio dedicated to supporting organizations in their transformation in response to ecological transition challenges.
Convinced that transformation cannot simply be declared but must be experienced, she designs collective and immersive experiences that help leaders, their teams, and their partners question their assumptions, reinvent their practices, and take collective action over time.
Q1 / L'étude de cas IMM est renouvelée. Quel en est le sujet ?
Cette année, les participants au programme de l’IMM ont le choix de travailler sur 2 sujets.
Le premier concerne un acteur historique des médias, le New York Times. L’objectif est de poser une réflexion stratégique sur le devenir d’un acteur, issu de la presse écrite et du journalisme d’investigation, internationalement reconnu pour avoir opéré une très efficace digitalisation, à l’ère de la désinformation, de la guerre de l’attention, de l’information désintermédiée et de la génération massive de contenus par IA : comment traiter les faits quand le « vrai » vaut autant que le faux ? Comment toucher des publics qui s’informent de plus en plus par les réseaux sociaux ? Bref, des questions au centre des préoccupations stratégiques et économiques de l’industrie des médias.
Le second sujet propose aux participants de se mettre dans la peau d’une start-up XR/ VR à créer, sur un marché qui tend à se consolider. Il s’agit de tout penser : quelle offre de service ? Quel positionnement de marché ? Quel modèle économique pour créer une entreprise soutenable économiquement, environnementalement et socialement ? L’objectif est de proposer une preuve de concept et une stratégie de commercialisation où l’innovation technologique est mise au service de la soutenabilité du modèle économique de la start-up.
Q1 / The IMM case study has been updated. What is it about?
This year, participants in the IMM program can choose between two topics.
The first focuses on a historic media player, The New York Times. The objective is to develop a strategic reflection on the future of an organization rooted in print media and investigative journalism, internationally recognized for its successful digital transformation. In an era of misinformation, attention economy, disintermediated information, and massive AI-generated content, key questions arise: how can facts be handled when “truth” holds as much weight as falsehood? How can audiences be reached when they increasingly rely on social media for information? These issues lie at the heart of the media industry’s strategic and economic concerns.
The second topic invites participants to step into the role of founders of a new XR/VR startup in a market that is gradually consolidating. Everything must be designed: the service offering, market positioning, and business model to build a company that is economically, environmentally, and socially sustainable. The goal is to develop a proof of concept and a go-to-market strategy where technological innovation supports the long-term sustainability of the startup’s business model.
Q2 / Une alumni nous parlait de la matrice de Stanford comme moment fort de l'IMM.
Quelle matrice autour de la transformation vous semble la plus utile ?
Dans un contexte de fortes turbulences (j’aime emprunter l’expression d’un urbaniste, Sylvain Grisot, qui parle des « Trente Turbulentes » pour qualifier notre période 2020-2050), il me semble crucial de prendre conscience des dépendances et des vulnérabilités de son modèle, à l’échelle de sa chaine de valeur.
C’est d’ailleurs l’un des points travaillés par les participants de l’IMM dans le cadre de leur étude de cas.
Cette analyse des dépendances de sa chaine de valeur peut paraitre classique (elle est inspirée de la chaine de valeur de Porter) mais elle est très souvent peu (pas) réalisée alors qu’elle est puissante d’enseignements pour travailler sur la pérennité de son modèle d’entreprise.
En cela, elle me semble un outil indispensable pour organiser la transformation à court, moyen et long terme dans un contexte de haute incertitude et volatilité.
Q2 / An alumna mentioned the Stanford matrix as a key highlight of the IMM.
Which transformation framework do you find most useful?
In a context of significant turbulence (borrowing the expression of urban planner Sylvain Grisot, who refers to the period 2020–2050 as the “Turbulent Thirties”), it seems essential to understand the dependencies and vulnerabilities of one’s business model across the entire value chain.
This is, in fact, one of the key areas explored by IMM participants in their case study work.
While analyzing value chain dependencies may seem like a classic approach (inspired by Michael Porter’s value chain), it is often overlooked, despite offering powerful insights for strengthening the long-term resilience of a business model.
As such, it is, in my view, an essential tool for structuring transformation in the short, medium, and long term, especially in a context of high uncertainty and volatility.
Q3 / La dimension RSE est parfois oubliée. Comment l'intégrer économiquement ?
Tout simplement en prenant conscience de combien les questions soulevées par la RSE sont les leviers de la pérennité d’une entreprise.
Sur l’environnement, on parle d’accès aux ressources (et de la variation de leur coût), de relocalisation de ses approvisionnements dans un monde où les chaines logistiques se démondialisent, de gestion des risques et des dommages face aux évènements naturels extrêmes… Tout cela pèse directement sur un compte de résultats !
Sur le social, on parle de construire des cultures d’entreprises où les talents restent et s’engagent au service du projet entrepreneurial. Quand on connait le coût d’un recrutement, il me semble que cela a des conséquences économiques directes là encore.
Finalement, ce n’est sûrement pas un sujet à travailler isolement. C’est un sujet qui est au cœur de la stratégie de l’entreprise.
Q3 / CSR is sometimes overlooked. How can it be integrated from an economic perspective?
Quite simply by recognizing how much the issues raised by CSR are key drivers of a company’s long-term sustainability.
From an environmental standpoint, this involves access to resources (and fluctuations in their cost), the relocation of supply chains in a world where globalization is shifting, and the management of risks and damages related to extreme natural events. All of these factors have a direct impact on a company’s financial performance.
From a social perspective, it is about building company cultures where talent remains engaged and committed to the organization’s purpose. Considering the cost of recruitment, this also has clear economic implications.
Ultimately, CSR should not be treated as a standalone topic. It lies at the very core of a company’s overall strategy.
Q4 / Si les entreprises n'accélèrent pas leur transformation dans les prochaines années, quels risques majeurs identifiez-vous ?
Si les entreprises n'accélèrent pas leur transformation, je vois trois risques majeurs qui se cumulent.
Le premier est un risque de dépendance subie. Les entreprises qui n'ont pas cartographié et réduit leurs vulnérabilités perdront en marges de manœuvre pour s’adapter face aux chocs et à l’instabilité. On l’observe déjà dans certains secteurs industriels avec les pressions sur l’énergie.
Le second est un risque de décrochage concurrentiel. Il ne faut pas penser la transformation comme un projet interne. C’est plutôt la condition pour rester pertinent face à des acteurs qui ont intégré dès l'origine les nouvelles contraintes comme des paramètres de conception, pas comme des contraintes subies.
Le troisième risque est financier, au sens large. Les marchés, les banques et les assureurs intègrent de plus en plus les risques de transition dans leurs modèles. Une entreprise dont le modèle n'évolue pas devient progressivement moins finançable, moins assurable, moins valorisable. Ce n'est pas encore universellement vrai mais la tendance est suffisamment claire pour que l'attentisme d'aujourd'hui se traduise en surcoût demain.
Oui, le business as usual peut sembler plus confortable, plus facile à mener dans un contexte incertain mais, de mon point de vue, c’est surtout une prise de risque.
Q4 / If companies fail to accelerate their transformation in the coming years, what major risks do you foresee?
If companies do not accelerate their transformation, I see three major and cumulative risks.
The first is a risk of forced dependency. Companies that have not mapped and reduced their vulnerabilities will lose room to maneuver when facing shocks and instability. This is already visible in certain industrial sectors, particularly with energy-related pressures.
The second is a risk of competitive lag. Transformation should not be viewed as an internal project, but rather as a condition for remaining relevant in a landscape where some players have integrated new constraints from the outset—as design parameters rather than imposed limitations.
The third risk is financial, in the broad sense. Markets, banks, and insurers are increasingly factoring transition risks into their models. A company whose business model does not evolve gradually becomes less fundable, less insurable, and less valuable. While this is not yet universally the case, the trend is clear enough that inaction today will translate into higher costs tomorrow.
In short, while business as usual may seem more comfortable or easier to maintain in an uncertain context, it is, in my view, ultimately a riskier path.
Q5 / Quel est votre meilleur souvenir de l'IMM ?
La learning expedition pour l’ouverture et les découvertes. En tant que promo post-covid, nous avions fait la tournée des festivals (Cannes, Arles, Avignon), c’était une première pour moi !
Je retiens aussi que c’est à l’IMM que j’ai découvert le concept d’anti-fragilité qui me semble être un horizon stratégique à avoir en ligne de mire quand on parle de transformation !
Q5 / What is your best memory from IMM?
The learning expedition, for the openness and the discoveries it offered. As part of a post-COVID cohort, we had the chance to tour several festivals (Cannes, Arles, Avignon), which was a first for me!
I also remember that it was at IMM that I discovered the concept of antifragility, which I believe is a key strategic horizon to keep in mind when thinking about transformation.